Sådan Definerer Du Din Kerneopgave

Kerneopgaven defineres som den overordnede opgave, en given organisatorisk enhed har for at skabe værdi for borgerne. Denne simple, men dybdegående, definition stammer fra Peter Hasle, professor ved Aalborg Universitet. Med denne forståelse flyttes fokus fra de konkrete aktiviteter, som medarbejderne udfører, til den værdi og den positive effekt, deres indsats reelt skaber for dem, de er til for – nemlig borgerne. Samtidig løfter denne definition formålet med indsatsen fri af den enkelte faggruppes specifikke bidrag og retter i stedet blikket mod, hvordan alle faggrupper indgår i løsningen af en større, fælles opgave.

Trods definitionens klarhed viser virkeligheden, at det ikke altid er tydeligt for alle, hvad arbejdspladsens kerneopgave er. En rundspørge foretaget af personaleweb.dk i september 2014 afslørede en markant tendens: kun to ud af fem medarbejdere oplevede, at det var tydeligt for dem, hvad deres arbejdsplads' kerneopgave var. Dette understreger, at formuleringen af kerneopgaven ikke er en let øvelse, men derimod en kompleks proces, der kræver opmærksomhed og dedikation.

Udfordringen med at formulere kerneopgaven ligger i flere faktorer. Forskellige faggrupper ser ofte forskelligt på samme sag, hvilket påvirker forståelsen af den centrale opgave. Lokale forhold kan også spille en væsentlig rolle i prioriteringerne og dermed den praktiske udformning af kerneopgaven. Desuden ændrer omverdenens krav og forventninger til den offentlige sektor sig hurtigere end nogensinde før, hvilket konstant stiller spørgsmålstegn ved, hvad den essentielle opgave er og bør være.

Netop på grund af disse udfordringer er ledere nødt til kontinuerligt at holde gang i dialogen om, hvad kerneopgaven er. Det er ikke en opgave, der kan formuleres en gang for alle 'oppefra'. Den skal formuleres og genforhandles sammen med alle medarbejderne for at sikre ejerskab, fælles forståelse og relevans i en omskiftelig verden. En fælles forståelse af kerneopgaven er afgørende for at kunne prioritere ressourcer, samarbejde effektivt på tværs og i sidste ende levere den bedst mulige service til borgerne.

Fire Tilgange Til At Forstå Kerneopgaven

For at hjælpe med at navigere i denne proces findes der forskellige tilgange til, hvordan man sammen med sine medarbejdere kan definere og formulere kerneopgaven på arbejdspladsen. Disse tilgange kan bruges enkeltvis eller kombineres for at opnå den mest nuancerede og dækkende forståelse. Her præsenteres fire forskellige perspektiver og metoder, der kan facilitere denne vigtige samtale.

Tilgang 1: Hvem Definerer Kerneopgaven?

Kerneopgaven er sjældent fastlagt entydigt, udtømmende eller uforanderligt fra et enkelt sted, f.eks. politisk eller administrativt. Den eksisterer og opfattes på forskellige niveauer og fra forskellige synsvinkler. En frugtbar drøftelse af kerneopgaven kan derfor tage udgangspunkt i disse tre perspektiver:

• Den formelle kerneopgave: Dette er kerneopgaven, som den er nedfældet i love, bekendtgørelser, politiske beslutninger og officielle strategier. Et klassisk eksempel er folkeskoleloven, der definerer skolens formål bredt, herunder at give eleverne kundskaber og færdigheder, der forbereder dem til videre uddannelse, giver lyst til at lære, gør dem fortrolige med dansk kultur og historie, giver forståelse for andre lande og kulturer, bidrager til forståelse for menneskets samspil med naturen, og fremmer den enkelte elevs alsidige udvikling. Dette perspektiv giver den officielle ramme og det overordnede mandat.

• Den udførte kerneopgave: Dette er kerneopgaven, som den bliver løst i praksis af ledere og fagpersoner i hverdagen. Det handler om de handlinger, de prioriteringer og de metoder, der anvendes i mødet med borgerne og i løsningen af de daglige opgaver. For eksempel, i en skolekontekst, kan den udførte kerneopgave handle om at levere læring af høj kvalitet gennem specifikke undervisningsmetoder, hvilket fører til, at eleverne trives bedre og opnår faglige resultater. Dette perspektiv afspejler den professionelle praksis og de faglige standarder.

• Den oplevede kerneopgave: Dette er kerneopgaven, som den bliver opfattet og erfaret af borgerne. Hvordan oplever de resultatet af den indsats, der leveres? Hvilken værdi skaber indsatsen reelt set i deres liv? I eksemplet med skolen kan den oplevede kerneopgave handle om, at eleverne ikke blot modtager undervisning, men at de reelt opnår sociale og faglige kundskaber og færdigheder, der gør dem nysgerrige, ansvarsbevidste og i stand til at navigere i verden. Dette perspektiv er afgørende, da det er borgerens oplevelse, der ultimativt validerer, om kerneopgaven bliver løst succesfuldt ud fra et værdiskabelsesperspektiv.

Ved at drøfte disse tre perspektiver åbnes der op for nuancer og potentielle forskelle i forståelsen af kerneopgaven. Det kan afdække, om den formelle opgave stemmer overens med den måde, den udføres på i praksis, og om begge dele lever op til borgernes forventninger og behov. Denne drøftelse er fundamental for at skabe en fælles, dybdegående forståelse.

Tilgang 2: Skab En Fælles Klarhed Om Opgaverne

En central del af at definere kerneopgaven er at skabe en klar forståelse af, hvordan den overordnede opgave hænger sammen med alle de daglige arbejdsopgaver og de specifikke ydelser, som organisationen leverer. Uden denne kobling forbliver kerneopgaven et abstrakt begreb. Man kan gribe denne proces an på to forskellige måder:

• Top-down tilgang: Tag udgangspunkt i én formulering af kerneopgaven – det kunne for eksempel være den formelle definition eller en foreløbig formulering, som ledelsen har spillet ud med. Undersøg derefter systematisk på hvilken måde alle de daglige arbejdsopgaver, processer og ydelser bidrager til og understøtter netop denne kerneopgave. Dette hjælper medarbejderne med at se meningen med deres daglige gøremål i et større perspektiv og identificere, hvilke opgaver der er mest centrale for kerneopgaven.

• Bottom-up tilgang: Tag udgangspunkt i de vigtigste og mest hyppige arbejdsopgaver, som medarbejderne udfører i hverdagen. Analyser disse opgaver og drøft, hvad det overordnede formål eller resultat er, som disse opgaver tilsammen skal opnå. Formulér på baggrund af denne analyse en kerneopgave, der favner og beskriver formålet med alle de centrale opgaver. Denne tilgang sikrer, at kerneopgaven er tæt forankret i medarbejdernes virkelighed og afspejler det arbejde, der reelt udføres.

Begge tilgange kan føre til en stærkere kobling mellem kerneopgaven og den daglige praksis. Valget af tilgang kan afhænge af organisationens kultur, den eksisterende klarhed om opgaverne, og hvor initiativet til processen kommer fra.

Tilgang 3: Hvilke Faggrupper Bidrager Med Hvad?

I de fleste offentlige organisationer løses kerneopgaven sjældent af én enkelt faggruppe alene. Den kræver et samspil mellem forskellige professioner, kompetencer og funktioner. At afklare kerneopgaven handler derfor også om at forstå og anerkende, hvordan alle faggrupper og funktioner bidrager til den fælles opgave, og hvordan disse forskellige bidrag spiller sammen for at skabe den ønskede værdi for borgerne. Dette kræver, at man tænker og snakker sammen på tværs af faggrænser og organisatoriske enheder.

En mulig proces for at facilitere denne drøftelse kunne se således ud:

1. Lederens udspil: Lederen spiller ud med sit bud på, hvad den fælles kerneopgave for enheden eller organisationen kunne være. Dette bud er tænkt som et oplæg til diskussion, ikke en færdig konklusion.

2. Fælles diskussion: Medarbejderne diskuterer lederens udspil. De bidrager med deres perspektiver, erfaringer og synspunkter på, om udspillet rammer kernen, om det er dækkende, og om der er behov for rettelser eller tilføjelser.

   

3. Faggruppernes bidrag: Medarbejderne opdeles herefter i deres respektive faggrupper eller funktioner. Hver gruppe drøfter specifikt, hvad netop deres faglighed, deres kompetencer og deres daglige opgaver bidrager med til den fælles kerneopgave, som den nu er formuleret (eller er i proces med at blive formuleret). Hvordan understøtter de kerneopgaven fra netop deres position?

4. Opsamling og justering: Leder og medarbejdere samles igen for at drøfte forskelle og ligheder i de forskellige faggruppers bud på deres bidrag. Denne drøftelse kan afdække overlap, blinde vinkler eller områder, hvor samarbejdet kan styrkes. Samtalen kan også munde ud i konkrete ideer til, hvordan samarbejdet om kerneopgaven kan forbedres i praksis.

Denne proces sikrer, at alle føler sig set og anerkendt for deres bidrag, samtidig med at den skaber en fælles forståelse af, hvordan de forskellige dele passer sammen i en større helhed.

Tilgang 4: For Eller Sammen Med Borgerne?

Kerneopgaven i den offentlige sektor er uløseligt forbundet med borgerne. Ofte kobles kerneopgaven sammen med ideen om mere aktive og selvhjulpne borgere, der tager større ansvar for eget liv og bidrager til løsninger. Men bag denne ide ligger mange potentielle fortolkninger af, præcis hvilke roller borgeren kan og skal spille i løsningen af kerneopgaven. Er kerneopgaven noget, vi gør *for* borgerne, eller noget vi gør *sammen med* borgerne?

Ledere og medarbejdere kan med fordel drøfte følgende spørgsmål for at afklare borgerens rolle i relation til kerneopgaven:

• Fokus på værdiskabelse: Hvordan sikrer vi, at vi i vores definition og udførelse af kerneopgaven konstant har fokus på den reelle værdi, vi skal skabe for borgerne? Handler det om at levere en ydelse, eller handler det om den effekt, ydelsen har på borgerens liv og situation?

• Balance mellem behov og faglighed/myndighed: Hvordan kan vi være mere lydhøre over for borgernes individuelle behov, ønsker og perspektiver, samtidig med at vi balancerer disse i forhold til vores faglige viden, professionelle standarder og vores rolle som myndighedspersoner med et overordnet samfundsansvar? Dette er en kompleks balancegang, der kræver løbende dialog og refleksion.

• Inddragelse af borgerens ressourcer: Kan vi i højere grad anerkende og aktivt inddrage borgernes egne ressourcer, kompetencer og netværk i vores løsning af kerneopgaven? Hvordan kan vi se borgeren som en medspiller snarere end blot en modtager af en ydelse?

• Samskabelse og myndighedsudøvelse: Hvordan kan vi give borgerne større ansvar og mulighed for at samskabe velfærdsløsningerne sammen med os, samtidig med at vi fortsat skal agere som myndighed, der træffer afgørelser, forvalter regler og sikrer retssikkerhed? Dette dilemma mellem empowerment af borgeren og opretholdelse af den nødvendige myndighedsrolle er centralt i mange offentlige kontekster.

Drøftelsen af disse spørgsmål kan føre til en dybere forståelse af, hvordan borgerinddragelse og samskabelse kan integreres i selve definitionen og udførelsen af kerneopgaven på en måde, der både respekterer borgeren og opfylder organisationens samfundsmæssige formål.

Ofte Stillede Spørgsmål Om Kerneopgaven

At arbejde med kerneopgaven rejser ofte en række spørgsmål. Her besvares nogle af de mest almindelige baseret på de præsenterede tilgange:

Q: Hvad er den grundlæggende definition af kerneopgaven?
A: Ifølge professor Peter Hasle er kerneopgaven den overordnede opgave, en organisatorisk enhed har for at skabe værdi for borgerne. Fokus flyttes fra aktiviteter til effekt.

Q: Hvorfor er det svært for mange medarbejdere at se kerneopgaven tydeligt?
A: En rundspørge fra 2014 viste, at kun 2 ud af 5 medarbejdere fandt kerneopgaven tydelig. Sværhedsgraden skyldes bl.a. forskellige perspektiver blandt faggrupper, lokale forhold, og at omverdenens krav ændrer sig hurtigt, hvilket gør det svært at formulere entydigt.

Q: Hvem skal involveres i at definere kerneopgaven?
A: Ledere er nødt til at holde gang i dialogen og formulere kerneopgaven sammen med alle medarbejderne. Det er en fælles proces, der involverer forskellige faggrupper og perspektiver.

Q: Hvilke forskellige perspektiver kan man se kerneopgaven fra?
A: Man kan drøfte kerneopgaven ud fra tre perspektiver: Den formelle (lovgivning/politik), den udførte (professionel praksis) og den oplevede (borgernes erfaring af værdien).

Q: Hvordan kan man skabe klarhed over koblingen mellem daglige opgaver og kerneopgaven?
A: Man kan enten starte med kerneopgaven og se, hvordan daglige opgaver understøtter den, eller starte med de vigtigste daglige opgaver og formulere en kerneopgave, der favner dem.

Q: Hvordan sikrer man, at alle faggrupper bidrager til kerneopgaven?
A: Dette kræver dialog og drøftelse på tværs af faggrænser. En metode er, at lederen spiller ud, medarbejderne drøfter, faggrupperne afklarer deres specifikke bidrag, og man samler op på forskelle og muligheder for forbedret samarbejde.

Q: Hvilken rolle spiller borgerne i kerneopgaven?
A: Borgerne er dem, kerneopgaven skal skabe værdi for. Man bør drøfte, om man arbejder *for* eller *sammen med* borgerne, herunder hvordan man er lydhør over for deres behov, inddrager deres ressourcer, og balancerer samskabelse med myndighedsrollen.

Q: Hvorfor er det vigtigt at blive ved med at drøfte kerneopgaven?
A: Kerneopgaven er ikke statisk. Omverdenen, behov og praksis ændrer sig. Kontinuerlig dialog sikrer, at kerneopgaven forbliver relevant, meningsfuld og et fælles pejlemærke for arbejdet.

Konklusion

At definere og arbejde bevidst med kerneopgaven er afgørende for enhver organisation, der ønsker at skabe reel værdi for borgerne. Det er en proces, der kræver vedholdenhed, dialog og et ønske om at se arbejdet fra forskellige perspektiver – fra den formelle ramme til den daglige udførelse og ikke mindst borgernes oplevelse. Ved at benytte tilgange som at udforske de forskellige definitionsperspektiver, koble daglige opgaver til det overordnede formål, anerkende faggruppernes bidrag og reflektere over borgerens rolle, kan organisationer skabe en dybere, fælles forståelse af deres kerneopgave. Denne klarhed er fundamentet for effektivt samarbejde, meningsfuldt arbejde og succesfuld værdiskabelse i praksis.

Kunne du lide 'Sådan Definerer Du Din Kerneopgave'? Så tag et kig på flere artikler i kategorien Læsning.